von Fanny Remus
10. Oktober 2023 | 5 min
Laut einer Umfrage des Gallup Engagement Index 2022 gab jeder zweite der Beschäftigten an, in einem Jahr nicht mehr in seinem derzeitigen Arbeitsverhältnis tätig sein zu wollen. Damit ist die Bindung der Menschen an ihre Arbeitgeber so gering wie noch nie.
Das betrifft nicht nur das „nicht kündigen“, sondern auch den Einsatz am Arbeitsplatz. Eine innere Kündigung hat sehr ähnliche Folgen zur tatsächlichen Abwanderung von Personal – sowohl fürs Unternehmen als auch für die Gesundheit der verbleibenden Mitarbeitenden.
„The Great Resignation“ – die allgemeine Enttäuschung der Arbeitnehmer bezüglich ihrer Unternehmen – gilt im Diskurs als Antwort auf die Herausforderungen der Corona-Zeit. Unternehmen haben Mitarbeitende hängen gelassen, waren nicht flexibel oder hatten keine Konzepte, um den Unsicherheiten zu begegnen. Und selbst wenn es Strategien gab, wurden Privilegien wie beispielsweise Homeoffice oft wieder weggenommen, sobald es möglich war.
Die Quittung: steigende Kündigungszahlen und erhöhter Wechselwillen bei einem Großteil aller Angestellten.
Die emotionale Bindung an Unternehmen ist dazu laut Gallup Engagement Index 2022 so tief wie noch nie. 87 % der Beschäftigten haben eine niedrige oder gar keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen.
Oben drauf schätzen 8 von 10 Beschäftigten die Chance, einen neuen Job zu finden als sehr gut ein. Eine Mischung, die zu Jobwechseln ermutigt.
Dabei ist es ein Schlüsselindikator für den Unternehmenserfolg, das Know-how und die qualifizierten Mitarbeitenden zu halten, eingespielte Teams zu ermöglichen und die Motivation dieser immer wieder zu wecken.
Ob ein Mitarbeitender bei einer Firma bleiben möchte, ist von harten und weichen Faktoren abhängig.
Zum einen gibt es die offensichtlichen Kriterien wie Sicherheit des Arbeitsplatzes, Gehalt, Entwicklungsmöglichkeiten, Aufgabengebiet und Workload. Diese können quanti- oder qualifiziert und somit auch relativ leicht angepasst werden.
Zum anderen spielen weiche Faktoren, die meistens nicht objektiv bewertbar sind, eine Rolle. Dazu zählen Anerkennung, Wohlbefinden, soziale Einbindung, Werteausprägung, Mitbestimmung und unternehmensunabhängige Veränderungen.
Welche Ausprägung einen Mitarbeitenden zufriedenstellt, ist sowohl bei harten als auch weichen Faktoren höchst individuell.
Doch außer an den unternehmensunabhängigen Faktoren (Veränderungen im Lebenswandel) könnt ihr alle diese Faktoren als Stellschrauben nutzen, um eure Mitarbeitenden zufriedener zu machen.
Sind die Angestellten zufrieden, bleiben sie im Unternehmen.
Zufriedene Angestellte sind seltener krank, leistungsfähiger und -bereiter, produktiver und – loyaler.
Um eine hohe Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden zu gewährleisten, hilft nur eins: mit ihnen zu reden. Alle oben genannten Faktorensind hoch individuell und lassen sich nicht im Gießkannen-Prinzip verteilen. Eine enge Beziehung zu den eigenen Teams ist also zu empfehlen.
Je größer das Unternehmen ist, desto größer ist natürlich auch der Aufwand, Personal individuell zu verwalten. Dennoch müssen individuelle Mitarbeitendenbeziehungen nicht zwangsläufig den Verwaltungsaufwand explodieren lassen. Mit gut organisierten Tools und standardisierten Prozessen kann ein Rahmen für individuelle Beziehungen geschaffen werden.
Die Zufriedenheit kann in Mitarbeitendenbefragungen erhoben und in den persönlichen Feedback-Zyklen in den Mittelpunkt gerückt werden. Flexible Gehaltsbänder ermöglichen Spielräume für Entwicklung, Benefitsysteme wie emplu schaffen eine hohe Selbstwirksamkeit im Anerkennungsprozess.
In unserem Artikel „7 Tipps, wie dir die Umsetzung eines flexiblen Vergütungsmodells gelingt“ geben wir konkrete Vorschläge, wie New Pay und New Work in verschiedenen Ebenen funktioniert und so die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht.
Der Arbeitsmarkt wandelt sich, der Fachkräftemangel wird in den nächsten Jahren nur gravierender – Unternehmen, die sich darauf verstehen, Mitarbeitende (zufrieden) zu halten, werden die Nase vorn haben im War of Talents.
